이런 팀장 1명이 회사를 먹여 살린다 : 팀장과 CEO의 리더십 실천 노트

이런 팀장 1명이 회사를 먹여 살린다 : 팀장과 CEO의 리더십 실천 노트 데이비드 프리맨틀 저 / 조자현 역 ㅣ 도서출판 예인 (플루토) 회사를 먹여 살리는 팀장은 작은 행동부터 다르다! “차 새로 샀다며? 어디 한 번 보여줘!” “여동생이 결혼한다던데 언제지?” “이번에 판매 실적이 아주 좋던데? 축하해. 정말 수고 많았네!” “왜 다른 팀으로 가고 싶은 거지? 함께 일하기 불편한 팀원이 있는 건가?” “주말에 뭐하며 시간을 보내?” “휴가는 어디로 갈 계획인가?” ……. 별로 중요하지 않은 잡담처럼 보이지만 팀장은 이런 작은 언행에도 팀원들에게는 중요한 의미를 갖고 있음을 알고 있어야 한다. 팀장은 회사를 위해, 팀원을 위해, 고객을 위해 그리고 자기 자신을 위해 일해야 하는 사람이다. 유능한 팀장이란 자신이 해야 할 업무를 잘 이해하고 팀원들의 업무도 명확히 인식하고 있어야 하며, 뛰어난 집중력과 직관을 발휘해야 하고, 업무 수행에 필요한 활력과 능력도 갖추고 있어야 한다. 이것은 또한 반드시 회사의 이익에도 기여하는 것이어야 한다. 회사 입장에서는 적게는 몇 명에서 많게는 수십 명의 인재를 팀으로 배치하고 이들을 진두지휘하도록 팀장의 업무를 주는 것이기 때문에 기대치가 클 수밖에 없다. 팀장이 된 사람은 자기 자신의 능력뿐 아니라 팀원들의 모든 능력이 맘껏 발휘되고, 동기부여가 되도록 리더십을 발휘해야 한다는 책임감에 어깨가 무거워진다. 이 책은 거창한 이론이나 반드시 이렇게 해야 성공하고 유능한 팀장이 될 수 있다는 이야기를 하고 있지 않다. 지금 팀장으로서 리더의 역할을 하고 있는 사람은 물론 앞으로 리더가 될 사람들에게 일상의 작은 행동이 얼마나 많이 팀원과 회사에 영향을 미치는가를 알려준다. 저자는 이 책을 쓰기 위해 세계 곳곳의 실제 업무 현장에서 일하는 수많은 팀장과 리더, 직원들에게 일일이 인터뷰를 하고 그들이 지금 행하고 있는 것, 원하는 것 등을 정리했다. 리더는 아침에 출근하자마자 무슨 일을 먼저 할 것인지 신중하게 결정해야 한다. 전화를 걸 것인지, 이메일을 확인할 것인지, 임원을 만나러 갈 것인지, 아니면 사무실 이곳저곳을 다니며 팀원들에게 아침 인사를 건네며 주말에 있었던 일을 물어볼 것인지 등등. 이런 작은 행동, 작은 선택이 항상 팀원들의 관찰 대상이 되며 이것은 팀의 동기부여에도 엄청난 영향을 끼친다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 결혼 생활에 특별한 이론이 있는 게 아닌 것처럼 성공적인 업무 수행에 특별한 이론이나 정해진 매뉴얼이 있는 것은 아니다. 거창한 리더십을 강조한다고해서 실제 업무 현장에서 활용할 수 있는 것도 아니다. 이 책은 팀장이나 리더가 업무 현장에서 당장 활용할 수 있고 바로 실천에 옮길 수 있는 내용들을 주로 다루고 있다. 그래서 이 책에서 이야기하는 12가지 리더십 원칙, 7가지 특별한 행동 습관, 7가지 일 잘하는 노하우, 8가지 팀 운영 원칙, 5가지 업무 개선법, 6가지 마음가짐, 5가지 끌리는 모습은 지금 성공적으로 업무 수행을 하고 있고, 회사와 팀원들에게 신뢰와 존경을 받는 실제 팀장과 리더들의 이야기로 가득하다. 저자는 이들 대부분을 실명으로 공개하고 있기도 해서, 더욱 친근하게 느껴지기도 한다. 또한 한 가지 주제를 이야기할 때마다 ‘실천 포인트’와 ‘원 포인트 레슨’을 덧붙여 자신은 물론 팀 운영에 도움이 되는 방법과 주요 메시지를 일목요연하게 정리하고 있다. 회사가 간절히 원하고, 직원들이 따르는 리더는 따로 있다! 회사는 이런 팀장을 원한다_12가지 리더십 원칙 유능한 상사가 가장 중시하는 것은 무엇일까? 바로 ‘사람’이다. 모든 일은 사람에서 시작되고 사람이 하는 일이므로 사람을 중시할 때 모든 일이 원활하게 진행되고, 회사의 기대치를 뛰어넘는 성과도 올릴 수 있다. 팀장이나 ...리더가 가져야 할 가장 중요한 리더십 원칙은 팀원을 최우선시하는 행동이다. 그리고 모든 일에서 스스로 모범을 보이고, 목표를 제시하며, 최고의 인재를 고용하고 그들에게 최고의 보수를 제공하고자 노력한다. 또한 팀원들과 개인적인 유대관계를 돈독히 하는 데 신경을 쓰고, 그때그때 커뮤니케이션이 이루어지는 분위기를 만든다. 거기에 팀원들을 신뢰하고 자율성을 부여하면서 자신이 추구하는 모습이 바람직한지를 점검하는 일을 게을리 하지 않는다. 직원들이 작은 일에도 배움의 자세를 가질 수 있도록 도움을 준다. 업무평가 기준은 구성원 모두가 동의할 수 있도록 간단명료하게 설정하고, 항상 합의를 통해 업무를 수행하도록 만든다. 유능한 팀장은 행동부터 다르다_7가지 특별한 행동 습관 성공적으로 업무를 추진하는 팀은 신비한 힘을 가지고 있다. 신비한 힘이란 누구도 예상치 못한 놀라운 일을 일어나게 하는 힘이라 할 수 있다. 독창성과 창의력을 발휘하기 때문에 사업 추진 방식도 기존의 방식과는 다른 모습을 띤다. 이런 팀을 이끌고 있는 팀장에게도 독특한 면면이 있다. 그들은 가끔씩 종적을 감춘다. 자신이 없는 동안 팀원들에게 의사결정을 맡기고 결정에 책임질 수 있는 기회를 마련해주고자 하는 것이다. 그리고 작든 크든 직원들이 이룬 성공에 대해서는 아낌없이 축하를 보낸다. 항상 직원들의 마음에 다가가면서 감화를 시키고, 때로는 화장실 청소나 카트를 밀고 고객을 직접 응대하는 일을 자청한다. 일 잘하는 팀장이 성과도 높다_7가지 일 잘하는 노하우 모든 업무 수행은 결국 실적 향상이나 성과 달성으로 이어진다. 이는 고객이 기대하는 것, 주주가 원하는 것, 회사가 요구하는 것, 팀이 필요로 하는 것을 제공해야 함을 의미한다. 유능한 팀장은 작게는 편지를 쓰고 전화를 하고 기념일을 기억하는 일에서 크게는 최고가 되는 데 앞장서는 일까지 하며, 자신의 업무 범위가 어디까지인지와 머릿속에 성과에 대한 기준선을 확실하게 가지고 있다. 칭찬을 많이 하면서 질책은 되도록 적게 하고자 애쓰며, 누구보다 부지런하고 성실하게 일하는 모습을 보여준다. 항상 팀원들과 솔직하게 터놓고 이야기하는 분위기도 만든다. 하지만 때로는 자신의 경력에 오점을 남길지도 모르지만 계속해서 업무 실적이 저조한 직원을 해고해야 하는 어려움에 처하기도 한다. 존경받는 팀장에겐 원칙이 있다_8가지 팀 운영 원칙 동기부여 활동에서 가장 기본이 되면서 가장 중요한 것은 팀장의 마음과 팀원의 마음이 서로 통하고 한데 모이는 것이다. 마음으로 동의하고 마음으로 팀장을 따르지 않으면 그 팀은 성과는커녕 작은 업무조차 원활하게 진행하지 못하게 된다. 마음이 통하는 팀을 만들기 위해 팀장은 항상 팀원들의 자존심을 세워주면서 동기 유발 요인을 찾고, 서로 협력하며 긍정형 대답을 주고자 한다. 그리고 팀을 배려하고 있는 자신의 마음을 행동으로 보여줄 줄 안다. 팀원들이 각자의 생각을 표현할 수 있는 분위기와 기회를 마련해주면서, 안팎으로 자문을 구하러 다니기보다는 바람직한 방향으로 결정을 하고 그 결정에 책임을 진다. 항상 변화하는 팀장은 직원들과 함께 성장한다_5가지 업무 개선법 변화하는 세상에 맞추어 학습하고 개선하는 일은 이제 회사에서 제공해주는 것만을 기대해서는 안 된다. 훈련이나 교육을 통해 강요하기보다는 업무 현장에서 계속해서 개선 활동을 할 수 있도록 학습 의욕을 고취시키는 것도 중요하다. 하지만 다른 직원들의 분위기나 의욕을 해치는 나쁜 행동에 대해서는 무관용의 원칙을 가질 필요도 있다. 변화에 민감한 팀장은 스스로 팀원들에 대해 공부하면서, 사내에서 강의를 통해 학습 의욕을 고취시키기도 한다. 또한 팀원들이 자신이 가진 잠재능력을 제대로 계발할 수 있도록 한계 상황을 경험하게 하기도 한다. 그러면서도 항상 부모와 같은 마음으로 팀원들을 이끌고, 가끔은 탈출구를 마련해주면서 활력을 가질 수 있도록 배려한다. 회사를 먹여 살리는 팀장에겐 우선순위가 있다_6가지 마음가짐 팀장에게 리더에게 가장 중요한 것은 역시 팀원이고 직원이다. 회사가 아끼고 팀원들이 존경하는 팀장은 자신의 시간, 에너지, 사고의 약 75퍼센트는 팀원과 관련된 문제에 할애한다. 그리고 고객이 자신이 일하는 이유이며, 존재 이유임을 알고 있다. 또한 비용 처리에 있어 회사에 유해한 비용과 유용한 비용을 명확히 구분하면서 업무 처리를 한다. 항상 긍정적인 자세로 차별화를 시도하면서도, 성과를 얻기 위해서는 그 이상(110퍼센트 이상)의 노력을 제공해야 물질적이든 정신적이든 보상이 있음을 알고 있다. 직원들은 이런 상사에게 끌린다_5가지 끌리는 모습 사람을 끄는 매력은 독특한 개성일 수도 있고, 조금은 별난 면일 수도 있다. 직원들에게 특별한 사랑을 받는 상사는 빈틈없이 완벽한 사람보다는 때로는 입이 가벼운 상사가 되고, 자주 행복한 표정을 지으며, 가끔은 자신도 불만을 솔직하게 드러낸다. 그리고 그들은 매일매일 새로운 동기부여 요인을 찾아냄과 동시에 일상의 업무에서 벗어나 생각할 줄 알고, 스스로 재충전의 시간을 가진다. 목차 Chapter 1 회사는 이런 팀장을 원한다 1. 팀원을 우선시한다 2. 모범을 보인다 3. 목표를 제시한다 4. 최고의 인재를 고용한다 5. 최고의 인재에게는 최고의 보수를 제공한다 6. 팀원들과 개인적인 유대관계를 돈독히 한다 7. 팀원들에게 믿고 맡긴다 8. 그때그때 커뮤니케이션을 한다 9. 학습 의욕을 고취시킨다 10. 자신이 추구하는 바람직한 모습을 정확히 인식한다 11. 지시가 아닌 합의를 통해 업무를 수행하도록 만든다 12. 업무평가 기준은 간단명료하게 설정한다 Chapter 2 유능한 팀장은 행동부터 다르다 1. 가끔씩 종적을 감춘다 2. 이야기를 들려준다 3. 성공을 축하해준다 4. 마음으로 접촉해준다 5. 화장실을 청소하고 카트를 밀고 고객을 응대한다 6. 팀원들을 감화시킨다 7. 편지를 쓰고 전화를 하고 기념일을 기억한다 Chapter 3 일 잘하는 팀장이 성과도 높다 1. 최고가 되는 데 앞장선다 2. 머릿속에 기준선을 가지고 있다 3. 자신의 업무 범위를 명확히 밝힌다 4. 부지런히 일한다 5. 칭찬은 많이, 질책은 적게 한다 6. 솔직하게 터놓고 말한다 7. 업무실적이 계속 저조한 직원은 해고한다 Chapter 4 존경받는 팀장에겐 원칙이 있다...>1. 팀원들의 자존심을 세워준다 2. 서로 협력하며 ‘예스’ 문화를 만든다 3. 동기 유발 요인을 찾는다 4. 팀원들이 각자의 생각을 표현하게 한다 5. 팀에 대한 배려를 행동을 보여준다 6. 회의는 최소화한다 7. 자문을 구하기보다 결정하고 책임진다 8. 나쁜 행동에 대해서는 무관용의 원칙을 고수한다 Chapter 5 항상 변화하는 팀장은 직원들과 함께 성장한다 1. 사내에서 직접 강의를 한다 2. 팀원들에 대해 공부한다 3. 팀원들을 한계상황으로 내몬다 4. 부모와 같은 마음으로 팀원들을 이끈다 5. 팀원들에게 가끔 탈출구를 마련해준다 Chapter 6 회사를 먹여 살리는 팀장에겐 우선순위가 있다 1. 팀원이 가장 중요하다 2. 고객이 나의 존재 이유다 3. 유익한 비용과 유해한 비용을 구분한다 4. 긍정적인 자세로 임한다 5. 항상 110퍼센트를 제공한다 6. 차별화를 시도한다 Chapter 7 직원들은 이런 상사에게 끌린다 1. 때로는 입이 가벼운 상사가 된다 2. 자주 행복한 표정을 짓는다 3. 가끔 불만을 드러낸다 4. 매일매일 새로운 동기부여 요인을 찾아낸다 5. 일상의 업무에서 벗어나 긴장을 풀고 생각하고 검토하고 재충전하는 시간을 갖는다 본문중에서 이따금 건네는 짧은 메모, 30분가량의 담소, 가끔 직원들과 함께 하는 한 시간 정도의 편안한 휴식은 팀원들이 더욱 분발하여 업무에 열중하도록 하는 데 중요한 역할을 한다. (/ p.18) 신뢰, 자율, 책임과 관련하여 가장 중요한 것은 돈과 관련된 문제다. 리더가 얼마나 팀원들을 신뢰하는지 확인할 수 있는 질문이 있다. “일선 직원들이 상사의 허가를 구하지 않고 사용할 수 있는 금액은 어느 정도인가?” 금액이 높을수록 팀원들에 대한 신뢰도와 그들에게 부여한 자율권의 수준이 올라가게 된다. (/ p.42) 회사에서 일어나고 있는 뉴스는 언론 및 외부 발표에 앞서 직원들에게 먼저 알려주어야 한다. 그러기 위해서는 직원들에 대한 세심한 배려와 이해가 필요하고 직원들이 관심을 갖는 소식과 그렇지 않은 소식을 명확히 구별할 줄 알아야 한다. (/ p.46) 항상 사무실에 앉아 직원들의 일에 간섭하면서 효과적인 업무 진행을 방해하고 팀원들의 의욕을 꺾어놓는 상사들이 있다. 그렇게 사무실 안에 버티고 있는 상사들은 팀원들에게 무슨 일이라도 시켜야 할 것 같은 생각에 자꾸 불필요한 일을 만들어낸다. 예를 들면 아무 필요도 없는 데이터를 요구하는 식이다. (/ p.66) 성공에 대한 축하는 자기 충족적 예언이 되는 경우가 많다. 축하해줄 성공을 많이 찾아다닐수록 많은 성공을 발견하게 되고 그러면 결국 리더에게도 많은 성공이 돌아오기 때문이다. 성공과 그 성공이 가져다주는 이점으로 사람들의 관심을 집중시키는 효과도 있다. 반대로 계속 문제점만 찾아다니는 사람한테는 문제점밖에 보이지 않는다. 고개를 돌릴 때마다 계속 문제에 직면하게 되는 것이다. (/ p.75) 영국 버진 항공의 최고경영자 리처드 브랜슨은 자사 비행기를 탈 때마다 자신이 직접 카트를 밀고 다니는 것으로 유명했다. 심지어 마술쇼로 고객들을 즐겁게 해주기까지 했다. CEO가 이렇게 직접 나서는 것은 무엇보다도 고객의 목소리를 가까이에서 듣기 위해서였다. 사무실 안에서 고객 만족도 통계수치를 살펴보고 경쟁업계 동향 보고서를 훑어보는 것보다 고객에게서 직접 피드백을 받는 것이 가장 정확하기 때문이다. (/ p.82) 관리자와 리더의 차이에 대해서는 의견이 분분하지만 그 해답은 의외로 간단하다. 리더는 자신이 맡은 분야에서 최고가 되려고 노력하고 그러한 목표를 달성하기 위해 솔선수범하는 사람이라 할 수 있다. 리더가 된다는 것은 감독관이나 관리자가 되면 저절로 따라오는 특정 권한이나 권리에 관한 문제가 아니다. 진정한 리더는 자신이 직접 앞장서는 사람이다. (/ p.94) 린 그레이엄은 영국 포츠머스 시의회에서 수석 내부 감사로 활동하고 있다. 그녀는 실수가 발생할 때마다 팀원들에게 이렇게 묻곤 한다. “내가 무엇을 잘못했던 것일까?” 그녀는 팀이나 개별 팀원을 절대 비난하지 않는다. 그보다는 자기 자신을 돌아보며 이렇게 말한다. “내가 좀 더 잘했더라면 우리 팀이 이런 실수를 저지르지 않았을 텐데…….” (/ p.109) 상사는 필요할 경우 업무 실적이 계속 저조한 직원을 불러 이렇게 말할 수 있어야 한다. “우리는 당신을 충분히 기다려주었다. 수많은 개선 기회를 제공했음에도 불구하고 업무 수행도가 전혀 나아질 기미가 보이지 않는다. 이제는 우리 회사를 떠나달라.” (/ p.116) 자유롭게 이야기할 수 있는 기회가 주어지면 여러 가지 요구 사항이 나오게 되고, 저조한 사업 실적을 팀 리더의 탓으로 돌리는 사람도 있게 마련이다. 그러면 상사는 근거 없는 비난이라고 맞받아치며 자연스럽게 방어막을 펴게 된다. 이런 식으로 비난과 방어가 꼬리에 꼬리를 물고 이어지...는 상황은 절대 피해야 한다. 이런 상황을 피하기 위해서는 긍정적 방향으로 의견을 개진하도록 팀원들을 격려하고 유도하는 활동이 필요하다. (/ p.132) 중요한 것은 자문을 구하는 것이 아니라 직원들에게 당신의 결정을 알려주는 것이다. 그리고 무엇이든 상사에게 자문을 구하려고 해서는 안 된다. 상사의 의견이 곧 결정이 되어버릴 수 있기 때문이다, 결정은 당신의 몫이다. 상사에게는 그러한 결정을 보고하는 예의를 갖추면 된다. (/ p.141) 최고의 리더는 팀원들이 반복되는 업무에 지치지 않도록 일시적이나마 탈출구를 마련해준다. 그런 탈출구를 통해 직원들이 활력을 되찾고 자유롭게 자신을 계발할 수 있게 해주는 것이다. “변화는 휴식만큼 좋은 것”이라는 말도 있지 않은가? (/ p.168) 차별화를 시도하기 위해서는 당신의 조직 내에서 이루어지고 있는 온갖 활동에 의문을 제기할 수 있어야 한다. 방법은 간단하다. 정기적으로 당신 자신과 팀에게 이런 물음을 던져보는 것이다. “이것이 최선의 방법인가? 더 나은 방법은 없는가?” (/ p.190) 팀원들과의 대화는 논리 정연함을 갖춘 공적 토론으로만 제한해서는 안 된다. 먼지가 전혀 없는 것보다는 약간 먼지가 있는 편이 건강에 좋다고 하지 않은가? 사람도 너무 깨끗하고 깔끔하면 인간미가 느껴지지 않는 법이다. 팀원들에게 비밀을 살짝 귀띔해주는 리더의 행동은 팀에 그런 작은 먼지 같은 역할을 한다. 팀원들이 활기차게 생활하도록 유도하기 때문에 정해진 대로만 생각하고 움직이는, 기계적인 인간이 되는 것을 막을 수 있다. 물론 고용주들은 우리에게 그런 모습을 요구하겠지만 말이다. (/ pp.197~198) 직장에서 기분 좋은 일이 생길 때 행복해하는 것은 당신의 선택이다. 하지만 당신과 당신의 팀원들이 해결해야 할 불완전한 부분에 불만을 드러내는 것도 때로는 과감하게 선택할 필요가 있다. 팀의 업무 의욕을 고취하기 위해 어느 때 만족감을 표하고, 어느 때 불만을 드러내야 하는지 리더는 스스로 선택해야 한다. 타이밍만 적절하다면 양쪽 모두 큰 효과를 거둘 수 있다. (/ p.206) 저자 소개 데이비드 프리맨틀 [저] 영국 런던대학에서 박사학위를 받았고, 브리티시 칼레도니아 항공의 경영진으로 근무했다. 1984년에 출간한 첫 책[슈퍼보스Superboss]는 [매니지먼트 투데이]에서 “쉬우면서도 실제적인 경영 조언으로 가득 찬 책”이란 찬사와 추천을 받았다. 이후 대형 항공사들이 이 책을 교재로 사용하면서 단기간에 베스트셀러가 되었고, “비즈니스 북 베스트셀러”로 주목받는 책이 되었다. 대형 항공사. 대형 유통체인. 은행, 정부조직 등을 대상으로 인사관리 및 고객 서비스 분야에서 컨설팅 및 강의를 하고 있다. 동기 유발, 리더십, 고객 서비스 등을 주제로 전 세계를 돌며 국제회의와 대규모 세미나 등을 개최하기도 했다. 현재 컨설팅 회사 슈퍼보스(주)의 대표를 맡고 있다. 지은 책으로는[이런 직원 1명이 고객을 끌어 모은다Buzz],[훌륭한 보스가 되기 위해 알아야 할 80가지80things You Must Do To Be A Great Boss],[고객들이 좋아하는 당신의 매력What Customers like About You],[자극 요소The Stimulus factor],[선택의 기술How to Choose],[21세기 리더The leader of 21th century] 등이 있다.
	출처 : 인터파크 도서