긍정이 걸작을 만든다 : 도전하는 승부사 윤석금의 경영 이야기

긍정이 걸작을 만든다 : 도전하는 승부사 윤석금의 경영 이야기 윤석금 저 ㅣ 리더스북 윤석금 회장의 경험을 담은 경영서인 동시에 긍정의 위대함을 기록한 철학서. _김승유 (하나금융그룹 회장) 스무 살의 열정으로 끊임없이 배우고 실행하는 그를 존경한다. _김신배 (SK C&C 부회장) ‘긍정’의 메시지가 불확실한 환경과 치열한 경쟁 속에 살아가는 모든 이에게 전해지기를. _남 용 (LG전자 부회장) 작은 것을 탐하지 않고 크게 생각하는 큰바위 얼굴의 철학이 살아있다. _박원순 (희망제작소, 아름다운재단 상임이사) 구직난과 실업난의 늪에 빠진 이들에게 내일을 향해 도전하도록 희망을 전해준다. 신상훈 (신한금융지주회사 사장) 희망과 열정은 스스로 만들어내는 것이다. 윤 회장의 지난 30년은 그 자체로 큰 가르침. _오 명 (건국대학교 총장) 경영학 교과서 수십 권을 읽는 것보다 더 큰 경영학의 지혜를 알려주는 책. _윤은기 (서울과학종합대학원 총장) 머리가 아니라 몸으로 터득한 지혜의 서. 젊은이들에게 값진 보물지도가 될 것이다. _이어령 (중앙일보 고문) 흔치 않은 기업 성장의 기록이자 한 개인의 성공일기. 더 빨리 세상에 나왔어야 했다. _이채욱 (인천국제공항공사 사장) 책을 덮고 이렇게 말할 수 있게 됐다. “윤석금처럼 해보라! 반드시 길이 열릴 것이다.” _장대환 (매일경제신문TV 회장) 구직난과 실업난의 늪에 빠진 이들에게 내일을 향해 도전하도록 희망을 주는 책. _장하성 (고려대학교 경영대학장) 성공하면서 동시에 행복할 수 있다면? 여기 그 진정한 해답이 담겨 있다. _전성철 (세계경영연구원 이사장) 경영에 대한 탁월한 식견과 상식을 허무는 혁신적인 이야기가 담겨있는 보고. _정동일 (연세대학교 경영대학 교수) 현장의 경험과 경영의 진리가 담담하게 녹아든 책. 시대를 앞선 윤 회장의 통찰에 찬사를. _정준양 (포스코 회장) 경영 화두인 장수기업을 연구하는 후학들에게 권한다. 웅진그룹과 윤 회장을 연구하라고. _...조동성 (서울대학교 경영대학 교수) [본문소개] 저녁이 다 돼갈 무렵 한 합판 가게가 눈에 들어왔다. ‘그래, 합판이 비싸니까 벌이가 괜찮을 거야.’ 가게 안으로 들어가니 경리 일을 보는 아가씨와 한 중년 남자가 고개를 들어 내 쪽을 바라보았다. “사장님 계십니까?” “내가 사장이오만.” 남자가 점잖게 대답했다. 나는 정중하게 명함을 내밀며 미국의 브리태니커 사에서 왔다고 소개했다. 당시는 미국 운운하면 상당히 관심을 보이던 시절이었다. 게다가 몇 번 연습을 한 덕인지 한결 가벼운 마음으로 상품에 대해 설명할 수 있었다. 상품 설명이 순조롭게 끝났다고 생각한 순간, 사장이 불쑥 이렇게 말했다. “거, 좋겠군요. 하나 장만해두지, 뭐.” 사장은 흔쾌히 계약서에 사인을 해주었다. 사인하는 모습을 지켜보며 나는 밀려오는 흥분을 주체할 수 없었다. 가슴이 방망이질 치고 주먹을 쥔 손에서는 땀이 배어 나왔다. 이것이 내 생애 최초의 판매였다. (/ pp. 23~24) 현재 자신이 남들보다 뒤처져 있다고 느낀다면 분명 의기소침해질 것이다. 자기보다 위에 있는 사람을 바라보며 부러워하는 것도 당연한 일이다. 그러나 높은 위치에 있는 사람을 보면서 ‘나는 언제 저런 사람이 될 수 있을까.’ 하고 부러워만 해서는 아무것도 이룰 수 없다. 부러워할 시간에 남과 다른 경쟁력을 키우기 위해 노력해야 한다. 다른 사람이 하지 않은 일, 다른 사람이 생각도 하지 못한 일을 찾아내 하나씩 실천해나가야 한다. 남이 하지 못한 일을 해낼 때 자신감은 더욱 커지고, 그 자신감은 자신을 키워준다. 그리고 어느 순간 지난날 부러워했던 그 사람의 자리에 서 있는 자신의 모습을 보게 될 것이다. 내 경우에는 명절에 일한 것이 그런 자신감을 심어주는 계기가 됐다. 물론 고향에 가지 못하는 아쉬움이나 식구들을 만나지 못하는 섭섭함이 없었던 것은 아니다. 그러나 명절에 일을 열심히 하고 나면 자신감과 용기가 이전보다 훨씬 커져 있곤 했다. 남들이 모두 축제 분위기로 들뜨는 명절에 하루 종일 일하고 집으로 돌아갈 때의 마음은 한가위 보름달보다 더 충만했다. 혼자 먹는 소박한 밥상이 갖가지 명절 음식으로 차려진 화려한 밥상보다 못할 것이 전혀 없었다. (/ pp. 40~41) 경쟁력이란 도전 정신을 갖고 끊임없이 혁신할 때 얻어지는 것이다. 나는 늘 웅진 임직원들에게 “차갑지도, 뜨겁지도 않은 따뜻한 상태에 놓여 있는 것을 경계하라.”고 강조한다. 따뜻하다는 것은 편안하다는 뜻이고, 편안하다는 것은 현실에 안주하고 있음을 의미한다. 이가 시릴 정도로 차가운 물을 마시면 누구나 서둘러 더운 물을 섞어야겠다고 생각한다. 어떻게든 자극을 받아야 변화가 시작되는 것이다. 따뜻한 상태에서는 아무런 자극도 일어나지 않으므로, 그 상태로는 발전과 변화도 꾀할 수 없다. (/ p. 56) 사실 1980년대 초만 해도 국내 어린이 책은 외국 도서의 모방물이거나 번역본이 대부분이었다. 그래서 ‘웅진’이라는 이름으로 책을 내기에 앞서 직원들과 함께 기존에 나와 있던 다른 회사의 책들부터 찬찬히 연구해보았다. 그런데 그 결과는 놀랍고도 안타까웠다. 대부분 우리의 현실과 동떨어진 내용이었을 뿐 아니라, 삽화나 사진 역시 서양식 건축물과 푸른 눈, 노랑머리를 한 서양 아이들로 가득했다. 동물이나 자연 풍경도 언젠가 외국 도서에서 본 듯한 사진과 그림이 대부분이었다. 출판사는 문화적 창조로 사회에 기여해야 한다는 신념을 갖고 있던 나는, 서양색이 짙은 어린이 책들을 보며 웅진에서 만들어낼 책은 외국 도서의 모방물이어서는 안 된다는 확신을 갖게 됐다. (/ pp. 60~61) IMF로 온 국민이 어려움에 처했을 때 소비 시장은 급속도로 얼어붙었다.... 정수기 같은 고가의 상품은 매출이 뚝 떨어졌다. 판매를 위해 궁여지책으로 무이자 할부 행사를 진행해보기도 했지만 그것도 갚지 못해 연체하는 소비자가 늘어갔다. 어느 순간 정수기 매출이 절반으로 줄어들었다. 사장이 회사를 그만두었고, 할 수 없이 내가 웅진코웨이 사장으로 취임했다. ‘어떻게 해야 회사를 다시 살려낼 수 있을까.’ 회사를 일으킬 묘안을 찾기 위해 밤낮으로 고민하고 또 고민했다. 시장은 침체기였지만 건강에 대한 소비자의 관심은 높았으므로 분명 방법이 있을 것이라고 생각했다. ‘그래! 비싸니까 팔지 말고 빌려주는 거야!’ 생활 가전제품 중에서 냉장고나 세탁기 같은 경우는 불량이 아닌 이상 그 수명을 다할 때까지 소비자의 특별한 관리가 필요 없는 제품이지만 공기 청정기라든지 정수기는 달랐다. 정기적인 필터 교환과 관리가 없으면 아무리 잘 만든 최첨단 제품이라도 오히려 건강에 나쁜 제품이 되고 말기 때문이다. 만약 정수기를 빌려주고 관리까지 기업이 책임진다면 소비자 입장에서는 부담 없는 비용으로 편리하게 제품을 사용하게 되는 것이 아닌가. 게다가 팔지 않고 빌려주니 제품의 소유주는 여전히 기업이고, 그런 만큼 기업은 누가 시키지 않아도 제품에 대한 관리를 꾸준히 할 수밖에 없다. 그러니 이러한 사실을 소비자들에게 인식시키기만 하면 제품에 대한 성의 있는 관리와 그 지속성을 신뢰할 것이 분명했다. (/ pp. 90~91) 1980년에 출판이라는 만만치 않은 일에 뛰어들면서 가장 먼저 해결해야 할 일은 좋은 책을 만들 인재를 모으는 일이었다. 책을 만드는 일은 쉽게 말해 딱딱한 지식을 읽기 좋은 형태로 만들어 제공하는 것이므로 지적 재산이 풍부한 사람이 능력을 발휘하기에 좋은 분야라는 생각을 했다. 그러나 그런 고급 인력은 현실적 조건이 좋은 대기업을 선호하기 때문에 우리 회사에 지원하는 경우는 거의 없었다. 고민 끝에 친분이 있던 서울대학교 교수를 찾아갔다. “좋은 책을 만들 능력 있는 사람을 찾고 있습니다. 학생들 중에 괜찮은 사람을 좀 추천해주실 수 있을까요?” “글쎄요……. 학생 운동에 가담해 퇴학당한 학생들이 몇 명 있는데, 그 친구들도 괜찮겠습니까?” 이 말을 듣는 순간 ‘바로 이거다.’라고 생각했다. 나는 망설이지 않고 바로 대답했다. “물론입니다. 모두 소개해주십시오.” 나의 생각은 적중했다. 졸업장이 없어 취업이 어려웠던 그들은 일터가 생기자 아주 열심히 일했고, 덕분에 회사는 양질의 책들을 내놓을 수 있었다. 그들은 공부를 많이 했지만 그 당시 사회에서 주류를 이루고 있는 가치관과 다른 가치관을 지녔다는 이유만으로 사회진출의 기회조차 얻지 못하고 있었다. 일할 기회가 주어진 그들은 자신이 가진 능력을 마음껏 발휘했다. 회사 입장에서나 그들 개인에게나 분명 좋은 기회였다. (/ pp. 109~110) 신바람. 이것이 바로 웅진이 세상에 등장하기 이전부터 오늘까지 내가 한시도 잊지 않고 중요시해온 화두다. 사람과 사람, 사람과 사회를 이어주는 끈, 사람들과 나누고 싶은 에너지, 서로에게 힘과 격려가 돼주는 비타민이 바로 신바람이다. 이 신바람을 통해 우리는 일을 사랑하는 방법을 찾아내고, 삶을 더 풍성하게 가꾸어갈 길을 발견할 수 있다. 다행스러운 점은 신바람이라는 최고의 선물을 한국인이라면 누구나 갖고 태어난다는 사실이다. 나는 웅진그룹의 모체인 웅진씽크빅을 창립하기 전에 9년 동안 직장생활을 했다. 그 시절 내 머릿속에는 사업을 한다면 적용해보고 싶은 아이디어들이 꽤 많았다. 그 생각들의 중심을 늘 차지했던 화두가 바로 ‘신바람’이었다. (/ p. 129) 사람은 어떤 순간에 진정한 행복을 느낄까. 아마도 누군가를 진심으로 사랑하고 있을 때가 아닐까. 이성이든 동료든, 사람은 누군가를 사랑할 때 살아가는 기쁨을 맛보고 사랑하는 사람과 함께 있을 때 인생의 참 행복을 느낀다. 사랑은 그 자체로서도 행복한 일이지만 평범한 사람을 인재로 변화시키는 대단한 힘도 갖고 있다. 나는 처음 사업을 시작할 때부터 지금까지 함께 일하는 사람들의 기를 어떻게 하면 살릴 수 있는가에 대해 끊임없이 고민했다. 그리고 마침내 그 해답을 찾았다. 그것은 바로 ‘사랑’이다. 사랑도 그냥 사랑이 아니라 사랑하고, 또 사랑하고, 또 사랑하는 ‘또또사랑’이다. 사랑을 세 번이나 반복해서 그 중요성을 표현하고자 한 것이다. 또한 이 말은 우리 회사의 경영 정신이기도 하다. 함께 일하는 사람들의 기를 살리기 위한 방법 중 사랑만큼 효과적이고 확실한 것은 없다. 사랑한다는 것은 그만큼 사람을 신나게 하고 기가 살아나게 하기 때문이다. (/ pp. 150~151) 적극성과 긍정성이 언뜻 생각하기에는 비슷한 것 같지만, 이 둘은 조금 다른 면을 갖고 있다. 적극적인 사람들은 긍정적인 사고를 하는 경우가 대부분이지만 긍정적이라고 해서 누구나 적극적인 것은 아니라는 말이다. 즉 적극성은 긍정성을 내포한 행동이며 한 단계 더 나아간 것이라 할 수 있다. 아무리 긍정적인 생각을 해도 적극적으로 그 생각을 실천하지 않으면 긍정의 힘은 발휘되지 못하기 때문이다. 사업 초기 ‘헤임인터내셔널’이라는 이름으로 사업할 때의 일이다. 당시 우리는 「메슬」이라는 영어회화 교재를 팔았다. 그런데 문제는 다른 회사의 영어회화 교재는 16만 원 정도인데 「메슬」은 72만 원이나 한다는 점이었다. 영어회화 테이프와 영어 대본을 일본에서 직수입하고, 한글판 해설서는 도서출판 헤임에서 만들었다. 번역은 이상섭 박사를 비롯한 연세대학교 영문학과 교수들이 맡았고 그것을 다시 작가 안정효 씨가 다듬었다. 이러한 제작 과정 때문에 「메슬」은 다른 영어회화 교재보다 훨씬 고가일 수밖에 없었다. 그 엄청난 가격 차이 때문에 우리 제품의 판매 자체가 불가능하다고 생각하는 사람들이 많았다. “아무리 능력이 좋은 세일즈맨이라도 이 제품은 팔지 못할 것 같습니다.” 많은 세일즈맨들이 우리 회사에 왔다가 제대로 시도조차 해보지 않은 채 포기하고 나갔다. ‘왜 다들 해보지떵 않고 안 된다고만 하는 걸까?’ 하면 된다는 확신을 갖고 직접 세일즈에 나섰다. 내게는 브리태니커 사 세일즈맨 시절 터득한 노하우와 제품에 대한 믿음이 있었다. (/ pp. 181~182) 나는 직원을 뽑을 때 지원자의 외적 조건보다 그가 갖고 있는 다양한 능력을 알아보는 데 각별히 신경쓸 것을 임원들에게 당부한다. 인터뷰를 통해 겉으로 내세울 수 있는 능력 이외에 그 사람이 갖고 있는 삶의 기준, 도전 정신 등을 알아내는 것이다. 한번은 우리 회사 면접에서 이런 질문을 한 적이 있다. “1억 원이 있다면 무엇을 하겠습니까?” 이 질문에는 창의적이고 도전적인 태도를 알아보려는 의도가 담겨 있었다. 대답은 모두 제각각이었다. “쓰지 않고 안전하게 은행에 넣어두겠습니다.” “3분의 1은 적금에, 3분의 1은 펀드에 넣겠습니다. 그리고 나머지는 작은 가게를 창업하는 데 쓰겠습니다.” 물론 두 가지 대답 다 일리가 있는 이야기다. 괜히 이것저것 하다가 있는 돈을 몽땅 날리느니 안전하게 은행에 넣어두는 것이 나을 수도 있고, 다양한 방식으로 투자해서 더 큰 돈을 벌기 위한 기회를 만들 수도 있다. 그러나 지금 우리 회사가 필요로 하는 인재는 1억 원을 안전하게 지키는 사람이 아니라, 그것을 창의적으로 활용해 보다 발전할 수 있는 다양한 기회를 창출하려고 노력하고 도전하는 사람이다. (/ p. 208) 요즘에는 많이 달라졌지만, 얼마 전까지만 해도 명절에 부모보다 회사의 임원이나 사장을 먼저 찾아가는 것이 관례처럼 여겨져 많은 직장인들이 적잖은 고민을 해야 했다. 하지만 웅진의 직원들은 그런 고민을 하지 않았을 것이다. 내가 그것을 용납하지 않았기 때문이다. 지금이야 ‘윤리’라는 것이 기업의 당연한 의무로 인식되지만, IMF 관리 체제 이전만 하더라도 일부 기업들에게는 윤리성이 성장이라는 목표에 가려져 있었다. 심지어는 성장 뒤에 추구해도 괜찮은 것으로 여기기도 했다. 그러나 웅진은 창업 초기부터 성장과 윤리를 동등한 가치로 인식했다. 그리고 그러한 경영 정신이 오늘날의 웅진을 만들어낸 저력이 됐다고 믿는다. 웅진의 경우를 예로 들어 설명하기는 했지만 개인과 기업의 윤리 경영은 건물의 버팀목과 같다. 기업 역시 윤리 경영이 기초가 될 때 건강한 구조를 만들어나갈 수 있는 것이다. 또한 건강한 구조일 때 위기가 닥쳐도 극복할 수 있다. 이러한 윤리 경영은 최고경영자를 비롯한 리더들이 먼저 솔선수범하고, 모든 직원이 한마음으로 실천해나갈 때 이뤄낼 수 있다. (/ pp. 236~237) 사실 캄보디아는 중산층이 형성되지 않아 구매력이 없는 나라다. 그래서 사업적 이익을 바랄 수는 없다. 웅진이 캄보디아에 우물을 만들어주는 사업을 하는 데에는 단순한 이윤 추구가 아닌 훨씬 근원적이고 대의적인 이유가 있다. 그것은 누구나 건강하게 생활할 권리가 있고, 특히 아이들이 건강하게 성장할 수 있게 하는 것은 인류가 책임져야 할 마땅한 의무라는 생각 때문이다. 캄보디아를 돕겠다고 했을 때 “우리나라에도 가난한 사람이 많은데 굳이 외국 사람까지 도와줄 필요가 있느냐?”는 말을 적지 않게 들었다. 그러나 우리나라와 캄보디아는 국민들 삶의 질 자체가 다르다. 캄보디아의 가난은 생존과 직결돼 있어 누군가의 도움이 없으면 그대로 생명을 잃을 처지에 놓이게 된다. 그렇기 때문에 생명을 구하는 이 일은 나라의 구분을 떠나 전인류적 관점에서 이뤄져야 한다. 우물 하나를 만들어주면 대략 10가구 정도가 사용하는데 그때마다 수십 명의 생명을 구하게 되는 것이다. (/ p. 259) 저자 윤석금 [저] 1971년 브리태니커 한국 지사에 입사해 세일즈맨으로 사회에 첫 발을 내딛었으며, 미국 본사에서 54개국 세일즈맨 중 최고의 실적을 올린 이에게 주는 ‘벤튼상’을 수상한 바 있다. 세일즈맨으로 일하는 과정에서 그는 지금의 웅진그룹과 자신의 삶의 모토가 된 긍정적인 생각과 적극적인 태도를 배우게 된다. 1980년 7명의 직원과 함께 웅진씽크빅을 설립해 오늘날에 이르렀다. ‘직원들 스스로 신이 나서 즐겁게 일하도록 만드는 것’이 사업에 성공하는 길이라고 생각하여, 자신이 하고 있는 일을 사랑하는 기업문화를 만들어갔다. 이것이 웅진의 신기(神氣)문화다. 신기문화는 웅진코웨이, 웅진식품 등으로 확장되었고, 2009년 현재 14개 계열사, 매출 5조 2,000억 원을 바라보는 재계 서열 30위권(자산 규모)의 그룹으로 성장하는 데 발판이 되었다.
	출처 : 인터파크 도서